Статья: Создание миссии фирмы и системы внутрифирменных стандартов

[ITeam]

<p align=right><strong>Геннадий Павленко,<BR>
<A
href="mailto:newpower@inbox.ru">newpower@inbox.ru</A>&nbsp;</strong></p>
<P>Создание миссии фирмы и системы внутрифирменных стандартов настолько же
нужно, насколько и не осознаваемо. </P>
<P>Некоторое время назад ко мне обратилась крупная компания, занимающаяся
оптовой продажей автомобильного масла определенной марки и сменой жидкостей в
автомобилях на своих сервисных центрах. Просьба руководства компании, была
проста "сделайте какой-нибудь тренинг, чтобы работники лучше к Клиентам
относились…". В принципе, можно было бы "отработать" свои 20-30 часов, получить
…долларов и уйти, сказав: "А дальше все зависит от вас…". Мне такой подход не
нравится, поэтому я предложил следующее: "Я провожу исследование фирмы, нахожу
причины, которые заставляют работников плохо относится к Клиентам, и предлагаю
конкретные пути их решения". </P>
<P>Исследование я провел, нашел несколько ключевых проблем, которые требовали
решения: </P>
<OL>
<LI>Объем продаж товаров и услуг не удовлетворяет руководство;
<LI>Уровень заработной платы не удовлетворяет работников;
<LI>Стиль общения работников с Клиентами не удовлетворяет руководство;
<LI>Стиль общения и отношение руководства к сотрудникам не удовлетворяет
сотрудников;</LI></OL>
<P>Причины, которые порождали такие проблемы, в кратком виде можно
сформулировать так. </P>
<BLOCKQUOTE>
<P>Что удерживает в постоянстве текущую ситуацию? </P>
<UL>
<LI>Система оплаты;
<LI>Стиль управления сотрудниками;
<LI>Опыт сотрудников в продаже услуг;
<LI>Ориентация Фирмы в постановке планов и выработке системы зарплаты на
прошлое, а не настоящее и будущее время.</LI></UL>
<P>Какие вторичные выгоды удерживают в постоянстве текущую ситуацию? </P>
<UL>
<LI>Возможность "свалить" собственную некомпетентность (например, в управлении
персоналом) на неумение сотрудников работать и продавать;
<LI>Привычка искать недостатки в сотрудниках (менеджер по персоналу);
<LI>Воспоминания о тех годах, когда компания была лидером на этом рынке (и мы
были чемпионами…). Это греет душу и не дает увидеть реалии сегодняшнего дня.
</LI></UL></BLOCKQUOTE>
<P>Все это конечно здорово, но, пункт о заработной плате – явно из серии "А
дайте денег, мы тогда может быть, когда-нибудь, если что… - поднапряжемся".
После обсуждения с заказчиком, передо мной была поставлена такая задача:
"Сделать так, чтобы сотрудники сами хотели больше продавать товаров и услуг, и
при этом уровень зарплаты остается таким же". Известно, что можно мотивировать
двумя способами: деньгами и…деньгами (шутка). Деньгами и великими целями. Мы
решили пойти вторым путем.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?9297

[Andygol]

Любые изменения в компании требует предварительного изучения состояния проблем и их анализа. Затем проводится подготовак и проведение собственно изменений. В данном случае это тренинг. Однако после тренинга на наш взгляд необходимо сопровождение. Без подобной работы "фирменные стандарты" не успеют сформироваться. Знание еще не есть умение, а тем более навык. Голомазов Андрей
andy@roservice.ru

[Александр С]

С трудом вериться, что не повышая зарплату Вы добились повышения уровня сервиса. Конечно можно заморочить голову рядовым острудникам всякими там миссиями и корпоративными концепциями, однако: любой сотрудник, видя, что за повышенная работоспособность не оценивается в энном денежном эквиваленте, вряд ли станет долго и упорно повышать "сервис". Должно быть равновесие между затратами на работу и ее оплатой, иначе встречайте "текучку кадров"

[Демидова Татьяна]

можно заморочить голову рядовым острудникам всякими там миссиями и корпоративными концепциями,

как без денег сотрудник не будет забивать свою голову миссией, так и без мисси голые деньги ничего не сделают.