Когда собственное мнение мешает руководителю
Давно заметил такую странность: большинство людей предпочитают иметь окончательное мнение, нежели думать. Например, я в разговоре упоминаю некоего Nnn, и мой собеседник тут же оживляется: "А, Nnn! Он же - грубиян!" Можно, подумать, что грубость является сутью этого Nnn, и про него больше ничего, никогда сказать нельзя! Иными словами, когда в очередной раз я встречусь с Nnn, то я увижу только грубияна? Если разобраться, то весь мир человек склонен обвешивать бирками. Nnn - грубиян, Mmm - стерва, Ooo - болтун, Rrr - клоун, Sss - добряк... С одной стороны, это упрощает общение, когда ты знаешь, с кем имеешь дело, но с другой и ограничивает, лишая возможности быть объективным.
К счастью, человек не настолько прост, чтобы можно было сказать о нем одним словом. Стерва может оказаться очень ранимой и чувственной в определенные моменты, добряк «проснется не с той ноги» и наговорит гадостей, а болтун – единственный не разболтает о чем-то важном. В общении главное - видеть и слышать того, с кем я общаюсь, а не общаться с картинкой в своем мозгу, важно пытаться уловить, что ощущает собеседник в этот конкретный момент, а не скрываться от него за своим о нем сформировавшимся представлением.
Кстати, неоднократно замечал описанный порок у руководителей, которые имеют определенное мнение о своих подчиненных, и потому оказываются не способными оценивать их адекватно: они просто не замечают того, что выходит за рамки их представления о конкретном сотруднике. У таких руководителей обычно бывают устоявшиеся любимчики и вечные неудачники. Любимчикам многое сходит с рук: «Разве может такой специалист такое себе позволить!», а неудачников вечно не оценивают по достоинству, и удивляются, когда слышат о них что-то хорошее: «Кто, Вы говорите, это сделал? Он? Вы уверены?»
Интересно, что подчиненные, понимая, что могут оказаться не в числе «любимчиков» у такого руководителя, вынуждены быть с ним не искренними, хитрить, пытаться подать себя с лучшей стороны, приукрашать свои достижения и старательно умалчивать о провалах, стараться выглядеть в его глазах всегда одинаково, удерживая определенную планку в ранге мнения руководителя о его коллективе. Разумеется, в таком коллективе будут всегда интриги, шепот «за спиной», недовольство, текучка кадров. Вряд ли действительно хорошие специалисты приживутся здесь, ведь они постоянно будут ощущать необоснованные придирки и прессинг со стороны своих коллег, борющихся за хорошее мнение руководителя о них.
Кто-то заметит, что описанная ситуация присутствует повсеместно. Возможно, потому что большинство людей склонны идеализировать себя и слепо доверять своему мнению. Действительно хороших руководителей, кто способен своим влиянием создать здоровую атмосферу в коллективе, не так много. Более того, многие начальники любят паразитировать на конфликтах своих подчиненных, считая, что тем самым провоцируют среди них конкуренцию и подталкивают к достижению сверхрезультатов. Без сомнения, результатов так можно достичь и не плохих. Собственно, на конкуренции зиждется западная экономика, и, к сожалению, американско-японский стереотип начальника-деспота почти укрепился в нашем сознании. Разумеется, все, что основано на борьбе, не может оставаться стабильным и приходит к кризису и краху в конечном итоге в локальном или глобальном масштабах.
Но мы, похоже, говоря о склонности человека зависеть от собственного мнения, отступили от темы, переведя разговор на мировые катаклизмы. Давайте вернемся в наш небольшой офис. Людей, кто умеет воспринимать окружающих адекватно, а не через призму устоявшихся впечатлений, можно по праву называть глубокими. Да и чем способен мне польстить мой собеседник больше, если не своим внимание ко мне, какой я именно в это мгновение?
Для руководителя способность воспринимать подчиненных вопреки уже сложившемуся о них мнению была бы незаменимой. Напротив, руководитель, не готовый к открытиям чего-то нового в людях, не может быть хорошим руководителем. Первое впечатление о человеке и специалисте может оказаться очень не полным, противоречивым и даже ложным. Человек может долгое время не проявлять своих лучших качеств, просто потому, что не было для этого подходящего момента. И вот момент наступает, и мы с удовольствием замечаем (потому что открыты для нового!), как наша секретарша с неполным средним оказывается очень дипломатичной в конфликтной ситуации, рядовой менеджер с честью отвергает попытки сделать ему откат, а от последней доработки программиста бухгалтерия уже третьи сутки на седьмом небе…
Некоторые экономисты уверены, что будущее экономики – не за монополиями, а за коллективами талантливых единомышленников, в которых каждый заинтересован в общем успехе. Руководитель в таком коллективе призван объединить своих подчиненных, поощряя в них лучшие качества, не на основе конкуренции друг с другом, а на основании взаимного дополнения и ощущения общего дела. Здесь подверженность руководителя любого звена собственному мнению будет отрицательно сказываться на работе всего коллектива.
Как пример вышесказанному, можно назвать успех интрапренерства в мировом масштабе – индивидуальной деятельности в рамках сложившегося предприятия. Как правило, в больших компаниях существует множество нераскрытых потенциальных возможностей развития и получения прибыли. И не раскрыты эти возможности, зачастую, из-за человеческого фактора: непонимания и неприятия руководством на местах инициативы сотрудников, безразличия и негибкости в оценке нового. На лицо – те бирки в сознании, о которых мы говорим, готовые ответы на постоянно меняющуюся ситуацию. На этом фоне небольшая, инициативная группа талантливых единомышленников, получившая доступ к идеям и технологиям предприятия, способна достичь ощутимых результатов и впоследствии даже составить конкуренцию главному предприятию.
В рамках разговора об 1С мы наблюдаем все описанное как нельзя лучше. Именно из-за безразличия руководства крупных фирм-франчайзи к своим сотрудникам самые лучшие специалисты на каком-то этапе их оставляют, организуя собственное дело. Те из них, кто, почувствовав себя в роли руководителя, остаются открытыми к новым идеям и людям, обязательно достигают успеха.
К счастью, человек не настолько прост, чтобы можно было сказать о нем одним словом. Стерва может оказаться очень ранимой и чувственной в определенные моменты, добряк «проснется не с той ноги» и наговорит гадостей, а болтун – единственный не разболтает о чем-то важном. В общении главное - видеть и слышать того, с кем я общаюсь, а не общаться с картинкой в своем мозгу, важно пытаться уловить, что ощущает собеседник в этот конкретный момент, а не скрываться от него за своим о нем сформировавшимся представлением.
Кстати, неоднократно замечал описанный порок у руководителей, которые имеют определенное мнение о своих подчиненных, и потому оказываются не способными оценивать их адекватно: они просто не замечают того, что выходит за рамки их представления о конкретном сотруднике. У таких руководителей обычно бывают устоявшиеся любимчики и вечные неудачники. Любимчикам многое сходит с рук: «Разве может такой специалист такое себе позволить!», а неудачников вечно не оценивают по достоинству, и удивляются, когда слышат о них что-то хорошее: «Кто, Вы говорите, это сделал? Он? Вы уверены?»
Интересно, что подчиненные, понимая, что могут оказаться не в числе «любимчиков» у такого руководителя, вынуждены быть с ним не искренними, хитрить, пытаться подать себя с лучшей стороны, приукрашать свои достижения и старательно умалчивать о провалах, стараться выглядеть в его глазах всегда одинаково, удерживая определенную планку в ранге мнения руководителя о его коллективе. Разумеется, в таком коллективе будут всегда интриги, шепот «за спиной», недовольство, текучка кадров. Вряд ли действительно хорошие специалисты приживутся здесь, ведь они постоянно будут ощущать необоснованные придирки и прессинг со стороны своих коллег, борющихся за хорошее мнение руководителя о них.
Кто-то заметит, что описанная ситуация присутствует повсеместно. Возможно, потому что большинство людей склонны идеализировать себя и слепо доверять своему мнению. Действительно хороших руководителей, кто способен своим влиянием создать здоровую атмосферу в коллективе, не так много. Более того, многие начальники любят паразитировать на конфликтах своих подчиненных, считая, что тем самым провоцируют среди них конкуренцию и подталкивают к достижению сверхрезультатов. Без сомнения, результатов так можно достичь и не плохих. Собственно, на конкуренции зиждется западная экономика, и, к сожалению, американско-японский стереотип начальника-деспота почти укрепился в нашем сознании. Разумеется, все, что основано на борьбе, не может оставаться стабильным и приходит к кризису и краху в конечном итоге в локальном или глобальном масштабах.
Но мы, похоже, говоря о склонности человека зависеть от собственного мнения, отступили от темы, переведя разговор на мировые катаклизмы. Давайте вернемся в наш небольшой офис. Людей, кто умеет воспринимать окружающих адекватно, а не через призму устоявшихся впечатлений, можно по праву называть глубокими. Да и чем способен мне польстить мой собеседник больше, если не своим внимание ко мне, какой я именно в это мгновение?
Для руководителя способность воспринимать подчиненных вопреки уже сложившемуся о них мнению была бы незаменимой. Напротив, руководитель, не готовый к открытиям чего-то нового в людях, не может быть хорошим руководителем. Первое впечатление о человеке и специалисте может оказаться очень не полным, противоречивым и даже ложным. Человек может долгое время не проявлять своих лучших качеств, просто потому, что не было для этого подходящего момента. И вот момент наступает, и мы с удовольствием замечаем (потому что открыты для нового!), как наша секретарша с неполным средним оказывается очень дипломатичной в конфликтной ситуации, рядовой менеджер с честью отвергает попытки сделать ему откат, а от последней доработки программиста бухгалтерия уже третьи сутки на седьмом небе…
Некоторые экономисты уверены, что будущее экономики – не за монополиями, а за коллективами талантливых единомышленников, в которых каждый заинтересован в общем успехе. Руководитель в таком коллективе призван объединить своих подчиненных, поощряя в них лучшие качества, не на основе конкуренции друг с другом, а на основании взаимного дополнения и ощущения общего дела. Здесь подверженность руководителя любого звена собственному мнению будет отрицательно сказываться на работе всего коллектива.
Как пример вышесказанному, можно назвать успех интрапренерства в мировом масштабе – индивидуальной деятельности в рамках сложившегося предприятия. Как правило, в больших компаниях существует множество нераскрытых потенциальных возможностей развития и получения прибыли. И не раскрыты эти возможности, зачастую, из-за человеческого фактора: непонимания и неприятия руководством на местах инициативы сотрудников, безразличия и негибкости в оценке нового. На лицо – те бирки в сознании, о которых мы говорим, готовые ответы на постоянно меняющуюся ситуацию. На этом фоне небольшая, инициативная группа талантливых единомышленников, получившая доступ к идеям и технологиям предприятия, способна достичь ощутимых результатов и впоследствии даже составить конкуренцию главному предприятию.
В рамках разговора об 1С мы наблюдаем все описанное как нельзя лучше. Именно из-за безразличия руководства крупных фирм-франчайзи к своим сотрудникам самые лучшие специалисты на каком-то этапе их оставляют, организуя собственное дело. Те из них, кто, почувствовав себя в роли руководителя, остаются открытыми к новым идеям и людям, обязательно достигают успеха.
)
