Приступая к проектированию: понятие организации и ее окружения. А причем тут налоги?

Рассматривая организацию, мы ведем речь о системе, состоящей из элементов (как и в приведенном примере). Соответственно, свойства системы задаются связями между отдельными элементами. Более того, организации в вашем бизнесе - это социальные системы, и роль элементов в них играют люди. А люди, в силу непредсказуемости своего поведения и реакций, привносят интересный момент - динамическую неопределенность.

Например, бухгалтер не был в отпуске три года, и вы ему сказали, что еще два года он туда не пойдет. Если следующим утром, добираясь до работы, кто-то наступит ей на ногу, тот, кто наступил, очень многое о себе узнает... Кроме того, бухгалтер привнесет этот же негатив и в организацию, и кое-что в ее связях на полдня изменится... При том, что официально никаких изменений не произошло. И обратная ситуация: бухгалтера отпустили на три месяца в отпуск... Она успела соскучиться по работе и, полная эмоций, в летний, свежий денек бежит на работу, уже дождаться не может, когда там появится. И если кто-то в это утро наступит ей на ногу, в настроении практически ничего не поменяется, и привнесенный ей в организацию элемент счастья тоже на полдня кое-что поменяет. Поэтому, даже если официально связи не меняются, нужно понимать, что система будет постоянно подвержена колебаниям в силу особенностей поведения людей, составляющих систему.

Как правило, всех сотрудников в организации можно разделить на 4 категории:

Первая - Кадры: «не хотят и не могут». Приходится констатировать, что их количество достигает 70% численности сотрудников. Учитывая, что каким-либо образом мотивировать их к труду сложно, лучше от них избавиться.

Вторая категория - «Могут, но не хотят». Чаще всего в эту категорию попадают «звезды», то есть заслуженные работники, которые много знают, умеют, но в силу возможной усталости, потери интереса к работе, профессионального выгорания уже не хотят работать. Такую категорию называю человеческие ресурсы (HR). Конечно, временно их интерес к работе можно поднимать за счет выстраивания системы стимулирования в виде наказаний или поощрений, повышения заработной платы, однако все это временные меры и, в конечном итоге, возможно, лучше таких сотрудников тоже будет уволить. Возможность их замотивировать тоже крайне мала. Ведь мотивация - это опредмеченная потребность человека достигнуть цель (то есть когда человек в руке морковку держит и сам за ней бежит). В определенных случаях такие сотрудники уже достигли того, о чем мечтали, их жизненные потребности удовлетворены, в связи с чем они предпочитают спокойно почивать на лаврах былых успехов и важности. В силу отсутствия у таких сотрудников желания достигать новых целей, и мотивировать нечего.

Третья - Персонал: «не умеют, но хотят». Таких сотрудников можно научить работать, для чего обычно создается служба управления персоналом.

И четвертая категория, которые «Хотят и умеют», составляют «золотой фонд» организации. Для гарантированного развития компании необходимо находить себе таких людей и создавать им условия для поддержания их интереса и успехов в работе. Если таких сотрудников набирается до 10% от всей численности работников, проблем с сотрудниками в организации возникать не должно. Достигается так называемый кумулятивный эффект: Персоналу есть у кого учиться, а у сотрудников категории «человеческие ресурсы» возможно возрождение интереса к работе и включение самомотивации. Если тех, кто хочет и может, будет до 30% сотрудников - вашу компанию уже невозможно будет победить.

Людей к желанию работать именно в том месте, где они сейчас трудоустроены, стимулируют разные факторы. Главные параметры - это отношения в коллективе и зарплата; за ними следуют возможность достигать значимых результатов, интересная работа и отношение руководства; менее популярными являются польза от результатов работы, дополнительные корпоративные преимущества и т.д. - в реальной жизни эти факторы имеют небольшое значение.

Это еще не все. Представим, что есть туннель и есть некие элементы в этом туннеле (как будто бы в системе). Две части элементов движутся навстречу друг другу. При встрече элементы смешаются, и возникнет хаос. Но в подобной ситуации он будет продолжаться только некоторое время, далее поток разделится и одна часть элементов будет двигаться вдоль одной стены туннеля, другая - вдоль противоположной. Хаос самоорганизуется в порядок. Если при этом попытаться урегулировать состояние хаоса с привлечением третьего субъекта, беспорядок может сохраниться. Сам по себе хаос структурирует и упорядочивает себя быстрее, чем привнесенный инструментарий в части регулирования, потому что какие бы системы регулирования ни создавались, наш мозг по сравнению с возможностями хаоса просто ничтожен. Мы можем охватить только маленькие части динамически сложных систем.

Если попробовать ужать коридор, порядок не наступит, хаос будет продолжаться: для самоорганизации не будет места и возможностей. Так и слишком зарегулированная правилами организация, с чрезмерным давлением на элементы системы извне, не сможет выстроить определенные самобытные отношения. И наоборот, если в организации существует высокий уровень бесконтрольности (слишком широкий туннель), хаос не будет себя восстанавливать, так как отсутствуют причины для структурирования хаоса. Слишком зарегулированный бизнес, слишком жесткая структура либо, наоборот, слишком мягкая не дают возможности правильно организовать отношения между субъектами структуры (людьми) и выстроить наиболее эффективные связи.

От этого необходимо отталкиваться в построении структуры бизнеса. В силу многосубъектности структуры необходимо особое внимание уделять выстраиванию межсубъектных и внутрисубъектных связей. Ведь если при построении отношений в рамках одного субъекта есть возможность сделать это на уровне приказов и распоряжений, то при выстраивании связей между юридически самостоятельными компаниями такой способ регулирования связей уже не работает. Во вновь созданные организации будут приходить люди, которые никогда не работали в рамках единой организации. Они теперь сразу приходят в компанию холдинга. Поэтому просто звонок из одной компании в другую уже ничего не дает. Необходимо выстраивать совсем другие связи, учитывая при этом, что не должно быть слишком жесткого и слишком мягкого регулирования.

Поскольку организация находится не в вакууме, необходимо учитывать не только важность выстраивания внутренних связей, но и обязательность разработки стратегии взаимодействия с внешней средой.

При этом внешняя среда является не контролируемым вами фактором. Условно его можно разделить на две части: первая - те факторы, которые вы не контролируете, но хотя бы можете выбирать - потребители, партнеры, поставщики, конкуренты. Остальные факторы - общее окружение (технологии, экономика, политика, право) - абсолютно неподконтрольные категории. К ним можно добавить еще экологию и социум. Так, например, бизнес на Урале и в Краснодарском крае - по-разному устроенные бизнесы с по-разному устроенными людьми, которые там работают.

Ведя речь об организации как системе, важно также поговорить о видах структур: функциональная, проектная, матричная.

Выбор той или иной структуры зависит от условий внешней среды и специфики бизнеса.

Функциональная структура свойственна организациям, где процесс производства можно разделить на отдельные функции. Предполагается, что каждый хорошо выполняет свою функцию, и на выходе мы получаем неизменно хороший результат. Апофеоз функционального деления - конвейер. Отлично работающая, очень дешевая в обслуживании структура, если у вас очень постоянная внешняя среда. Например, производство классических офисных кресел. Они будут пользоваться спросом в любом случае. На вход поставляем сырье - на выходе получаем готовый стул заданного качества: цепочка производства проходит через функциональные звенья.



Теперь представим, что к вам приходит крупный клиент, которого устраивает качество производимых вами кресел, но его требование: приобретать в одной компании как офисные кресла, так и диваны для посетителей. . А вы делаете только кресла. Клиент же либо берет все в одном месте, либо вы теряете клиента. Следовательно, если в функциональную структуру подать на вход сырье - на выходе диваны мы никак не получим, все равно будут получаться кресла. В данной ситуации, когда случаются редкие непредвиденные колебания во внешней среде, нам подходит слабая матрица, при которой есть те же самые функциональные менеджеры, но в отдельных ситуациях, требующих индивидуального подхода, мы собираем так называемые рабочие группы (из сотрудников разных функционально поделенных групп). И уже они, с учетом наших возможностей, решают задачу по налаживанию производства диванов.



Недостатком рабочих групп является ситуация двойного подчинения члена рабочей группы: он продолжает подчиняться функциональному менеджеру (например, начальнику отдела), в тоже время он обязан отчитываться перед руководителем рабочей группы. Очень сложно автоматически задать систему приоритетов - кому подчиняться в тот или иной момент времени, чье задание выполнять в первую очередь... Можно столкнуться с ситуацией воспрепятствования функциональным менеджером деятельности сотрудника в рабочей группе. В таких случаях требуется ручное управление ситуацией со стороны руководства организации.

Если же имеют место быть очень частые изменения внешней среды, нестабильность ситуации, и организации необходимо постоянно подстраиваться под новые условия, изменяться, чтобы обезопасить себя от негативных последствий, нужна еще более гибкая структура - сильная матрица.



В этом случае мы можем задать автоматическую систему, где есть функциональные менеджеры и менеджеры проектов, которые в функциональных структурах уже не участвуют. В сильной матрице создаются постоянно работающие проектные группы. Такая структура организации удобна в тех случаях, когда мы занимаем так называемую нишевую стратегию и ведем деятельность в каких-то отдельных сегментах, чем-то выделяющихся на рынке.

Проектные структуры - те, в которых отсутствуют функциональные звенья и создаются только рабочие группы для решения в каждом случае отдельных задач. Возможность реализации такой структуры на практике крайне мала и почти не встречается. Такая структура очень дорога в обслуживании, поскольку для каждой из рабочих групп необходимо создавать и содержать общие обслуживающие подразделения - бухгалтерию, юридический отдел, IT и т.п.