Внедрение документооборота своими силами

Я руководитель одела Информационных систем компании Мир детства. В 2013 году мы запустили проект по автоматизации документооборота компании. Внедрение системы осуществляли собственными силами. Многие процессы сейчас "живут" в электронном виде.

Своим опытом хочу поделиться с вами, надуюсь, что вы сможете почерпнуть полезное из моего повествования.

Компания «Мир детства» — известный на российском рынке производитель и дистрибьютор товаров для детей. Мы уже 20 лет представляем на российском рынке и рынках СНГ детские товары под собственными брендами — «Мир детства» и «Курносики», а так же представляем лучшие зарубежные бренды.

«Мир детства» — это компания, в которой тесно, путано перекликаются процессы, связанные с производством, закупками, продажами, логистикой. И эффективность работы нашей компании во многом связана с эффективностью потоков информации, т.е. с процессами документооборота.

«Мир детства» производит товар на своих производственных мощностях в Китае и в России. Произведенные товары размещаются на центральном складе компании в Подмосковье, откуда ежедневно товар транспортными компаниями отправляется во все регионы России, а также страны СНГ. Помимо готовой продукции на складе компании размещается сырьё для дочернего производственного предприятия — «Мир детства ПРОМ». 

Конечно, за 20 лет существования компании многие процессы были отшлифованы до блеска — были разработаны регламенты, сотрудники знают маршруты документов и понимают результат.

Но бумажные процессы они не позволяли уйти от:

Кабинетной беготни

Неудобного контроля

Проблем субординации

Проблем четкости в запуске процессов

Проблем поиска «поднятия» исторической информации

Проблем понимания связей документов

Все это в купе влияло на эффективность процессов в целом

Выбор решения

История нашего проекта началась, к сожалению, только в конце 2013 года, когда мы начали выбирать систему электронного документооборота (далее СЭД). До этого процессы существовали в разных вариациях. В качестве носителя информации зачастую выступали бумага и файлы различных форматов. В качестве инструмента согласования выступали «ноги», звонки, обсуждения в Outlook’е. Были частично автоматизированы некоторые процессы казначейства и кадрового делопроизводства.

Первыми в сторону СЭД посмотрели топ-менеджеры компании, которые за 20 лет натерпелись неудобства в поиске документов, историй согласований, а также неудобства анализа бумажной информации.

К сожалению, СЭД в России развиваются относительно слабо. Это подтверждают частые конференции, посвященные СЭД, на которых статистические данные показывают если не стагнацию, то относительно малое количество проектов внедрения СЭД на предприятиях. Проектный опыт внедрения СЭД почерпнуть из открытых источников сложно.

Выбор решения основывался на следующих принципах:

  • Серьезность продукта, хорошее портфолио. 
  • Масштабируемость решения, богатая функциональность и открытость программного кода. Мы не могли себе позволить опираться только на собственные функциональные требования и пожелания. Помимо функционала, который закрывал бы наши требования, мы смотрели на возможные дополнительные области программных продуктов, оценивали возможности их расширения.
  • Гибкость настройки условий маршрутами документов.
  • Наличие удобного и мощного функционала поиска информации как за счет проработки и создания функциональной структуры и классификации информации, так и за счет полнотекстового поиска, в т.ч. по вложенным документам.
  • Цена. В бюджетном плане руководство рамок не ставило, но ценовой аспект был значим в принятии окончательного решения.

Посмотрев различные продукты (1С Документооборот, Docsvision, DIRECTUM, ELMA и Евфрат), мы выбрали «1С: Документооборот КОРПОРАТИВНАЯ ВЕРСИЯ», которое в то время нам показалось удобным, функциональным и при этом недорогим решением. Также, в выборе в пользу «1С Документооборот» во многом сыграл фактор наличия собственного программиста по 1С и практическое «знакомство» многих сотрудников (в т.ч. из тех, кто принимал решение в выборе СЭД) с продуктами 1С.

Прошел год с начала проекта, много процессов документооборота уже успешно переданы в Систему и, при этом не было сделано ни одной модификации — это говорит о том, что функционал приобретенного нами решения покрывает требования наших бизнес процессов. Конечно, как при внедрении и эксплуатации других систем, появлялись запросы на изменения от пользователей. Нам на руку сыграл тот факт, что в проектной команде у нас не было «гуру» по СЭД, а также то, что параллельно шло несколько других внутренних проектов. Поэтому, в начале проекта мы договорились как с руководством компании, так и с ключевыми пользователями о том, что максимально изучим функционал и используем стандарт системы, при необходимости изменяя бизнес-процессы.

Сейчас уже все пользователи прочувствовали основной лейтмотив проекта внедрения без доработок, что позволяет нам и пользователям более тщательно подходить к бизнес-процессам и функционалу.

Не нужно думать, что процессы нашей компании просты. При внедрении любой корпоративной системы нужно трезво оценивать логику, которая уже заложена в систему, опыт внедрения в других компаниях, а также анализировать свои процессы и, при необходимости, оптимизировать.

Все процессы, которые прошли через проект документооборота были переосмыслены всеми ключевыми участниками процессов. Ни один процесс не был внесен в СЭД «как есть». В каждом процессе смотрели документы, маршруты документов, операции, условия.

Проект

Получив систему, изучив функционал системы, было принято решение о пилотном внедрении своими силами на нескольких процессах внутреннего документооборота.

Почему своими силами? В отделе информационных систем работают сотрудники с высшими техническими и экономическими образованиями, способные анализировать процессы, изучать новые решения. В руководстве отделов и департаментов также находятся люди, которые обладают знаниями, опытом, ориентированные на проекты и развитие. Стратегия компании предполагает постоянное развитие, в т.ч. в аспектах автоматизации деятельности.

Это звучит хвалебно, но все эти факторы в совокупности + успешно выполненные своими силами проекты по внедрению различных систем, позволяют руководству доверять проекты внедрения собственным сотрудникам, что, в свою очередь, создает дополнительную экономию финансов компании.

Мы понимали, что специфика СЭД заключается в том, что масштабы применения выходят за рамки одного отдела. В работе с СЭД принимают участие сотрудники разных отделов, служб, подразделений и филиалов. Поэтому для пилотного проекта стали выбирать процесс либо сложный, с условиями, н относящийся к одному отделу-департаменту, либо пусть в процессе будет несколько департаментов, но процесс будет линейным и хорошо отлаженным.

Процесс внедрения любой системы можно агрегировано представить следующими этапами:

  1. Выбор предметной области, оценка целесообразности автоматизации
  2. Анализ предметной области, определение этапов проекта
  3. Обсуждение и Согласование деталей
  4. Обучение, тестовый запуск
  5. Промышленная эксплуатация

Изначальный проектный процесс у нас был следующий:

  1. Выбор процесса — здесь нам руководство сразу приготовила наболевшие процессы
  2. Определение владельца и ключевых лиц процесса — т.е. определение ролевой структуры процесса
  3. Анализ регламента процесса
  4. Проведение цикла совещаний для формирования описания процесса, согласование процесса
  5. Тестовый запуск
  6. Промышленный запуск

Позднее, чтобы оптимизировать проектный процесс, мы решили, что разу уж мы имеем систему, то и обсуждать детали должны не в переговорных комнатах, а в самой СЭД. Этот шаг позволил нам оптимизировать управление временем, ключевые сотрудники, участвующие в согласовании, более тщательно, подготовлено подходили к обсуждению. Такой подход к обсуждению возник спонтанно. Решили попробовать. Вести обсуждение в СЭД удобно, эффективно с точки зрения управления временем, но некоторые сложные процессы всё же требуют личных встреч.

Для того, чтобы обсуждать проектную инициативу, сотрудник отдела информационных систем готовит лист предложения, на котором дает краткую аннотацию процесса, описывает предложения по таймингу и владельцу процесса, а также обязательно прикладывает схему процесса. Участники процесса получают в СЭД и по электронной почте приглашения к обсуждению, знакомятся с подготовленным документом, оставляют свои рецензии, при необходимости используют функционал форума для общения между собой.

Промышленная эксплуатация

К концу 2013 года мы ввели в СЭД 20 процессов, которые были запланированы на проект. Конечно это не все процессы компании, и в настоящий момент мы ведем активную работу по переходу от бумаги к системе. Эффект использования можно выразить как в количественном так и в качественном выражении. Не буду нагружать цифрами, для примера приведу лишь немного статистики:

  • Почти по всем процессам связанным с согласованием сокращены временные затраты до 80%
  • Большинство внутренних документов теперь согласуются исключительно в Системе, а следовательно нет затрат на бумагу, тонер, электроэнергию и принтеры/копиры
  • Т.к. почти все процессы формализованы, то у пользователей почти не осталось возможности сделать ошибку, как в заполнении документа, так и при согласовании

Также от использования СЭД есть явный качественный эффект от удобства владения информацией, снижения ошибок, повышения контроля исполнительной дисциплины.

По первым процессам запущенным в СЭД мы делали замеры (буквально). Т.к. процессы запускаются в параллели (т.е. старый процесс живет параллельно процессу в СЭД), то замерить производительность не сложно. Затраты на бумагу и расходные материалы оценить еще проще — был документ на бумаге, стал в СЭД, как следствие сокращение бумаги, тонера, затрат на обслуживание до нуля!

Эффекты

Спустя год, мы решили узнать — автоматизация каких процессов дает самый ощутимый эффект. Собрали отклики пользователей, добавили собственные экспертные оценки, т.к. «варились» в каждом вводимом процессе, и вот что получилось:

Согласование — самый популярный процесс в нашей СЭД (по количеству операций и запросов на автоматизацию). Это и понятно, ведь главные ощутимые эффекты экономии времени будут возникать здесь. Согласование некоторых документов требует много времени, согласование некоторых документов настолько вариативно, что в процессе путаются опытные сотрудники.

Например, у нас есть процесс, связанный с разработкой нового товара. Процесс представляет собой множество связанных документов, обсуждения, вариативные циклы согласований, которые растянуты на несколько месяцев. Подобными процессами и в Системе нелегко управлять, а про бумагу и говорить нечего. А представьте, что для руководства нужно подготовить свод по таким процессам. Анализ бумаги займет уйму времени, скорее всего, будут ошибки из-за потери информации. Сейчас процесс полностью живет в СЭД, что делает процесс намного наглядней и удобней для понимания.

Обсуждение — процесс, который очень удобен для использования в СЭД. Данный процесс очень сложно регламентировать для СЭД, но используя согласование в Системе мы, прежде всего, сохраняем историю обсуждений, а историей из СЭД пользоваться намного удобнее, чем поднятием и анализом переписки, например, в Outlook.

Ознакомление — неотъемлемый часть каждого согласования, очень важный процесс с точки зрения эффективности работы предприятия. За процессом согласования (или не согласования) обязательно идет следующий процесс. СЭД в данном аспекте предусматривает гибкую настройку оповещения сотрудников, причем не просто оповещения, но и контроль над ознакомлением с оповещением. При бумажном документообороте, как понимаете, про оповещение могут банально забыть.

Поручение — мы пока не смогли популяризировать данный процесс, но те, кто его используют в нашей компании функционал поручений, говорят нам об удобстве распределения и контроля исполнения задач.

Так как мы внутренняя команда, то «мы бесплатны», мы можем только объяснять коллегам преимущества и перспективы использования той или иной опции. Зачастую приходиться использовать административный ресурс, привлекать руководство.

Проблемные аспекты

В работе с СЭД принимают участие сотрудники разных отделов, служб, подразделений и филиалов. Поэтому задача внедрения состоит не в том, чтобы всех подключить к системе документооборота, а в том, чтобы организовать коллективную работу с СЭД. Любой проект по внедрению корпоративной системы связан с рисками и проблемами. По нашему проекту я вижу такое ранжирование источников проблем:

1. Персонал. Все люди разные — возраст, темперамент, способность осваивать новое. Кто-то из сотрудников бизнес-ориентирован, хочет развиваться в технологическом плане, а кто-то все новое воспринимает в штыки.

На проекте мы постоянно работаем с персоналом, во многих случаях требуется индивидуальный подход к каждому человеку, учет его особенностей — как возрастных, так и профессиональных и личных. Мы создали тезисы преимуществ от использования Системы, которые, как мне кажется, помогают людям понимать важность и ценность Системы как для компании, так и для себя.

2. Документооборот. Не стоит смотреть на СЭД как на панацею от всех болезней связанных с потоками информации в компании. Это всего лишь бизнес-опция, которая дает эффект только при правильном применении.

В нашей компании некоторые процессы, особенно новые, слабо формализованы и как следствие в процессах существует структурная чехарда или вовсе отсутствует документооборот. Вот по этим процессам ведется особенно тщательная проработка на уровне формализации. Сейчас, в русле проекта внедрения СЭД роль формализации и регламентации бизнес-процессов легла на сотрудников отдела информационных систем совместно с ключевыми участниками процесса и исполнительным директором компании.

3. Администрация компании. Отсутствие воли руководителей организации может привести к последствиям разного уровня тяжести. Некоторые процессы вовсе не поддаются внедрению без воли руководства. Многие процессы (не только в проекте СЭД) легко удавалось ввести в промышленную эксплуатацию, во многом за счет лояльного отношения пользователей. Уровень лояльности определяется пониманием ценности процесса каждым пользователем. Иногда пользователи сами объясняют себе преимущества автоматизации, иногда сотрудники отдела информационных систем стараются донести тезисы преимуществ, нередко доносить до пользователей преимущества приходится руководству.

4. 1С Документооборот. СЭД относительно новая 1С конфигурация. Те, кто использует типовые конфигурации 1С (Бухгалтерия, Торговля) знают преимущества от использования решений от 1С в виде большого наличия информации — форумы, блоги, статьи. 1С Документооборот относительно других типовых решений 1С — пока в аутсайдерах.

Как одну из основных перспектив развития СЭД мы видим в интеграции СЭД с различными системами. Например, с системой управления запросами на сервисное ИТ-обслуживание (например, в аспекте согласования заявок на изменения или доступ), с модулем учета договоров в ERP-системе, с торговым модулем ERP-системы и даже модулем управления дебиторской задолженности ERP-системы.

5. Технические проблемы связанны в основном с необходимостью трансляции НСИ, нагрузкой на сервера и т.п.

Выводы

Основные выводы, которые мы сделали, используя СЭД:

  1. При условии правильно внедрения и использования СЭД, можно решить множество организационных проблем, которые невозможно или тяжело решаются при бумажном документообороте. Например, проблемы субординации, консолидации информации для дальнейшего анализа, контекстного поиска.

  2. Многие процессы документооборота (такие как согласование, ознакомление, поручение) по своей природе удобнее в электронном виде, а, следовательно, на этих процессах экономится время и физические ресурсы. Величина экономии зависит от частоты процесса и уровня автоматизации процесса в СЭД.

  3. В процессе жизни компании появляются новые процессы, меняются старые. Использование СЭД делает процессы намного нагляднее и удобнее для реинжиниринга. Говоря о роли СЭД в реинжиниринге процессов, я имею в виду удобный интерфейс (относительно бумажных данных) для анализа, оценки и понимания процессов.

Готов к ответам на все ваши вопросы.
Кузнецов Иван, 02.2014


Комментарии:
 

Подтвердите удаление записи